软件项目管理PPT笔记

第1章 引言

1. 项目和软件项目

• 软件难做：软件开发过程中存在缺乏项目管理、风险管理技能和有效方法等问题，导致项目失败。
• 项目的定义和特征：项目是一系列独特、复杂且相互关联的活动，具有明确的目标、受预算、时间和资源限制、复杂性、一次性和以客户为中心等特征。
• 软件项目及其产品特征：软件项目具有复杂性、一致性、可变性和不可见性等特征，软件产品的经济特性包括边际生产成本接近于零、边际收益递增、需求价格弹性小和交叉弹性较小等。
• 软件工程层状模型和与时间相关的概念：软件工程层状模型包括代码、方法、过程、工程和组织等层次，开发新系统通常包括可行性研究、策划和项目实施等步骤，软件项目规划包括概念化、规划、执行和终止等阶段，同时还介绍了检查点、里程碑和基线等重要概念。

2. 软件团队和项目目标

• 软件开发中的各类问题：包括软件项目的分类、项目利益相关者等。
• 设定目标：目标管理和度量是明确软件开发目标的重要方法，项目目标包括按时、在预算内、实现既定功能和达到质量要求等。
• 项目章程：项目章程是记录项目需求和约束的文件，有助于项目经理思考项目规划、发现潜在问题、理解风险和成功标准，以及考虑组织和操控项目的方式。

3. 管理和管理思想

• 项目管理及其特点：项目管理是通过与其他人共同努力，有效率又有效果地把工作做好的过程，包括制定、执行、检查和改进等环节，具有应用多变、充分利用有限资源、实现组织目标、权衡效力和效果、应对多变环境等特点。
• 管理思想的发展：管理思想经历了泰勒的科学管理、马斯洛的以人为本、麦肯锡和波特的战略竞争、戴明的日本式管理技巧和彼得的学习型组织等阶段，每个阶段都有其独特的假设和管理方法。

4. 项目管理的核心方法体系

• PMBOK：项目管理知识体系是美国项目管理协会开发的全球标准，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等9大知识领域，以及47个管理过程。
• PRINCE2：受控环境下的项目管理是英国政府商务办公室开发的项目管理方法，包括项目指导、项目启动、项目准备、项目阶段控制、产品提交管理、阶段边界管理、项目收尾和项目计划等8个过程。

5. 项目经理和管理原则

• 软件项目经理扮演的角色：软件项目经理扮演着指定人、企业家、朋友、营销商和教练等角色，需要掌握熟练的技能并积极发挥作用。
• 软件项目管理的原则：包括计划原则、Brooks原则、验收标准原则、默认无效原则、80-20原则、帕金森原则、时间分配原则、变化原则、作业标准原则、复用和组织变革原则等。
• 21世纪的管理者需要做什么：管理者需要追求完美、器重专家、敢于残忍、避免焦点小组、不断研究学习、极简主义、守住秘密、保持小团队、多奖励少惩罚和极端的原型概念等。

第3章 整合项目资源

• 整合项目资源概述
  • 整合项目资源的意义与作用：项目整体管理将8大领域的相关要素结合在一起，项目资源整合得当，项目就能成功。
  • 项目资源分析：从静态观点看，项目资源主要包括人力资源、财务资源和项目实物资源；从动态观点看，项目资源主要包括非实物形式的生产资料、各种无形的管理约束和项目的运作过程。
  • 项目干系人分析：项目干系人是指与项目相关的人，包括参与项目和受项目活动影响的人；在IT项目管理中，应该重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、项目组成员、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等干系人。
  • IT项目项目经理：项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用；项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在上下各方的核心地位；项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，是项目中的各种重要指标、计划、方案、措施、制度的决策者和制定者。
  • 高层管理人员的支持：项目经理需要从高层管理人员处获得支持，以获取足够的资源、特殊的审批、跨部门和跨组织的协调，以及得到高层管理人员的指导和帮助。
• 项目管理计划
  • 项目管理计划的内容：项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准；项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件；计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整；计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估项目的进展状况。
  • 项目计划的制定方法：制定项目计划的目的在于建立并维护项目各项活动的计划，它用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件；在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视；在编制计划时应该注意几点：注意项目计划的层次性、该详细的详细，该简略的就简略、制定的项目计划要现实、重视与客户的沟通。
  • 项目计划的管理过程：项目计划的管理过程包括开始计划过程、抓昨日计较、质量保u、计划调整所、正计划。
  • 项目干系人的进一步分析：对干系人的分析可以采用如下步骤：识别项目干系人、分析项目干系人对项目的重要程度和影响程度、分析项目干系人对项目的的支持程度。
  • 实施项目管理计划：项目整体管理的第2个过程是项目计划实施；项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作；好的计划是项目成功的一半，而另一半就在于计划的实施与控制；项目整体管理将项目计划和项目执行视为互相渗透，不可分割的活动；改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个简单而又适用的基本原则是：“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事”。
• 整体变更控制
  • 整体变更控制的输入和输出：整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其主要目标是：对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。
  • 整体变更控制的工具与技术：整体变更控制的工具与技术包括变更控制系统、配置管理和管理整体变更控制的方法。
  • 整体变更控制的技术与方法：整体变更控制的技术与方法包括变更控制系统、配置管理和管理整体变更控制的方法。

第4章 控制项目范围

• 项目范围管理概述：
  • 定义：指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
  • 重要性：范围不明确会导致项目范围蔓延，理解不一致会使项目组工作得不到认可。
  • 过程：包括范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实及控制5个过程。
• 项目启动：
  • 背景信息：包括项目是否有明确结果、行业标准等基本信息，以及新技术对使用者和其他软件的影响等技术信息。
  • 依据：从企业战略目标、项目选择标准、建设目的、成果说明书、历史资料等方面考虑。
  • 启动会议：目的是使项目干系人明确项目意义、背景、目标、范围、要求及各自职责与权利。
  • 项目章程：是正式承认项目存在的重要文件，主要干系人需签字认可。
• 项目范围规划：
  • 任务：确定项目范围，明确主要可交付成果，制定范围管理计划，记载范围确定、核实与控制方法，以及制定与定义工作分解结构。
  • 依据：环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范围说明书。
  • 范围管理计划：描述项目范围管理方法，包括工作分解结构、核实与验收项目成果方式、变更请求处理方式等。
• 项目范围定义：
  • 定义：通过一定方法逐步得到精确的项目范围。
  • 依据：项目文件和相关信息，包括项目章程、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求等。
  • 范围说明书：详细说明项目产品或可交付成果及生成这些成果所要求的工作，是项目相关利益主体对项目目标和要求的共同意愿表述。
  • 软件项目范围说明书：通常表现为软件需求规格说明书，精确阐述软件系统必须提供的功能、性能及限制条件，是系统测试、用户文档和子系列项目规划、设计、编码的基础。
  • 工作分解结构：是一种将项目工作任务分解的技术，以可交付成果为分解对象，以结果为导向，将项目范围有条理地、分层次地组织在一起。
• 项目范围核实与控制：
  • 核实：指利益相关者对范围的正式接受，需形成明确的正式文件说明项目产品及其评估程序。
  • 控制：当项目范围变化时采取纠正措施，或对项目范围进行调整，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。
  • 软件项目范围变更控制：采取措施保证项目变更的规范和有效实施，包括变更预防、变更处理和总结等。
• 软件项目范围控制的常见问题及对策：与用户深入举行软件变更分析，妥善处理不合理的变更要求，正确处理用户说不清楚的需求，使用模板来管理软件项目变更。

第5章 保障项目进度

• 项目进度管理的概述：
  • 重要性：进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因，进度问题的发生如此普遍，部分原因也许是由于与其他问题相比，时间易于测量、易于成为焦点。
  • 定义：项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期，进度管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
  • 过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度计划编制、进度控制。
• 活动定义：
  • 定义：项目活动定义是为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。
  • 依据：WBS、项目范围说明书、组织的过程资产和项目管理计划等。
  • 结果：项目活动清单、相关支持信息、活动属性、更新的WBS。
• 活动排序：
  • 依据：项目活动清单、相关支持信息、活动属性、更新的WBS、项目范围说明书、里程碑清单、排序应确定的各种关系、限制和假设。
  • 方法：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）。
  • 结果：项目网络图。
• 活动资源和活动持续时间估算：
  • 活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
  • 活动持续时间估算：活动持续时间估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
• 编制项目进度计划：
  • 目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。
  • 方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制定进度计划，决定项目的开始日期和完成日期。
  • 依据：项目网络图、项目活动持续时间估算、项目活动资源估算、资源的可用性、约束条件、风险记录、项目团队的作息制度与政策因素。
  • 结果：项目进度计划。
• 项目进度控制：
  • 原则：动态原则、系统原则、循环原则、弹性原则。
  • 过程：按期望目标编制或更新进度计划、实施进度计划、动态监测、对比分析、干扰因素分析、执行计划。
  • 方法：项目进度报告、使用进度变更控制系统、应用项目进度管理软件、进行比较分析。
  • IT项目进度控制：关键的干系人参与制定和一致认可项目进度计划，是计划可用的基础；建立现实的项目进度计划是计划可行的基础；项目经理清楚而如实地汇报项目的状态是计划可控的基础。

第6章 驾驭项目成本

• 项目成本管理概述：
  • 定义：项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源，项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。
  • 过程：包括成本估算、成本预算和成本控制三个过程。
  • 影响因素：包括质量、进度、范围、系统规模、数据库、系统复杂性、软件开发、编写文档、环境与项目属性等因素。
  • 基本原理：包括利润=收入-成本、利润率=利润/收入、全生命期成本=开发成本+维护成本、现金流分析、内部收益率、有形成本/有形收益、无形成本/无形收益、直接成本、间接成本、沉没成本、学习曲线理论等。
• 项目成本估算：
  • 定义：对完成IT项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。
  • 类型：包括量级估算、预算估算和最终估算三种类型。
  • 依据与输出：依据包括项目资源需求计划、项目范围说明书、项目进度计划、工作分解结构、风险管理计划、相关历史资料和经验教训等，输出包括成本估算、估算的详细依据和成本管理计划等。
  • 方法：包括类比估算法、参数模型估算法、自上而下估算法和自下而上估算法等。
• 项目成本预算：
  • 定义：给每一项独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线。
  • 特征：包括计划性、约束性和控制性。
  • 编制：包括确定项目的总预算、项目各项活动的预算和项目各项活动预算投入的时间。
  • 成本基准计划：是一个按时间分布的、用于测量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基础。
• 项目成本控制：
  • 定义：监控实际成本与计划成本的偏差，确认费用偏差都被记录，避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生，获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的消息。
  • 依据：包括成本基准、绩效报告、请求变更和成本管理计划等。
  • 方法：包括成本变更控制系统、成本绩效测量法、附加计划法和计算机辅助法等。
  • 挣值分析法：是一种项目绩效测量技术，它综合了范围、时间和成本数据，通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
  • 结果：包括修正的成本估算、预算更新、纠正措施、按完成情况估算、项目计划的变更和经验教训等。
• 项目成本效益分析：
  • 定义：通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。
  • 必要性：包括软件系统的经济效益等于因使用新软件而增加的收益加上使用新系统可以节省的运行费用，成本效益分析是投资IT项目可行性研究的重点内容，对IT项目进行成本效益分析，有利于项目的顺利建设，有利于组织的稳步发展，针对成本效益的分析是先将软件项目投资中可能发生的所有成本与效益归纳起来，再利用数量分析方法来计算成本和效益的比值，从而以经济角度去评价开发一个新的软件项目是否可行、是否盈利，对组织已建立的IT项目进行成本效益分析，相当于做一个后评价，可以帮助组织理清开支，弄清收益，从而发现问题，及时解决问题，使IT项目的运作更加有效，进行IT项目成本效益分析，有利于组织选择IT项目的投资决策，有利于组织制定IT项目的投资预算计划，有利于获得组织内部的支持等。
  • 方法：包括净现值法、现值指数法和内含报酬率法等。
• IT项目成本管理应注意的问题：
  • 成本估算中应该注意的问题：包括软件项目是一项复杂的工作，需要巨大的努力，没有太多的成本估算经验，范围的不确定性和易动性，成本估算者背景和考虑问题的角度，存在低估成本的倾向，管理者要求做估算，但他们的重点并没有放在成本管理上等。
  • 成本预算中应该注意的问题：包括对于预算在认识上存在着较大的误区，项目预算建立在对项目经理的信任的基础之上，没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况，没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系等。

第7章 保证项目质量

质量管理概述

• 质量：国际标准化组织（ISO）将质量定义为反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和。质量的内涵包括内在质量特性、外在质量特性、经济质量特性、商业质量特性和环保质量特性。
• 质量管理：ISO将质量管理定义为在质量方面指挥和控制组织的协调活动。质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。
• 项目质量管理：项目质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。IT项目质量管理是指为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

质量管理方法与体系

• 戴明改进循环：世界著名的统计管理学专家和质量管理专家戴明把质量管理工作过程总结为PDCA四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Action）。
• ISO9000质量认证体系：质量认证也叫合格评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法。质量认证按认证的对象分为产品质量认证和质量体系认证两类；按认证的作用可分为安全认证和合格认证。ISO9000是涉及质量保证与质量管理活动的一簇标准的统称，它提供了一个组织满足其质量认证标准的最低要求，健全了质量保证体系认证制度。
• 软件能力成熟度模型：软件能力成熟度模型（CMM）是软件企业追求高质量发展的指南，它以几十年产品质量概念和软件工作的经验及教训为基础，为企业软件能力不断走向成熟提供了有效步骤和框架。CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。

规划质量管理

• 质量规划依据：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目产品说明书、项目管理计划。
• 质量规划工具与技术：成本效益分析法、质量标杆法、流程图法、实验设计法、其他质量规划工具。
• 质量规划成果：质量管理计划、质量测试指标、质量核对表、可用于其它管理的信息。

项目质量保证

• 质量保证的意义：项目质量保证强调的是项目实施过程的质量，要使用户能“信任”，项目实施者应加强质量管理，完善质量体系，确保项目质量计划的执行与实现，防止缺陷的发生。质量保证的另一个目标是不断地进行质量改进。
• 项目质量保证过程：质量保证是在质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准。质量保证的依据来源于质量规划过程获得的项目质量管理计划、质量测试指标、过程改进计划，以及在其他过程中获得的批准的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求、实施的纠正措施、实施的预防措施、实施的缺陷补救和工作绩效信息等。质量保证采用的主要工具和技术还有质量审计、过程分析以及质量控制技术与工具。
• 软件质量保证：软件质量保证（SQA）是为了使软件开发的流程按照事先定义的规范进行，以保证软件质量活动。通常SQA要保证在质量体系中实施全部的计划和活动，以确保软件质量的提高。SQA人员在软件开发过程中往往起到监督和管理的作用，他们一般需要具有丰富的技术和管理经验与水平。

控制项目质量

• 实施质量控制：质量控制应贯穿于项目的整个过程，它分为监测和控制两个阶段，质量监测的目的是收集、记录和汇报有关项目质量的信息；质量控制通过质量监测提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。
• 质量控制工具与技术：质量7工具、统计抽样、检查、审查已批准的变更请求。
• 质量控制成果：质量控制测试衡量、确认的缺陷补救、更新的质量基准、推荐的纠正措施、推荐的预防措施、请求的变更、推荐的缺陷补救、更新组织过程资产、确认的可交付成果、更新项目管理计划。

第8章 协调项目人力资源

1. 人力资源管理的概述

• 人力资源是决定企业或项目成败的关键因素。
• 项目人力资源管理包括获取、整合、激励和评估团队成员等活动，以支持项目目标的实现。
• 项目人力资源管理的目标是吸引、保留和激励员工，提高生产效率，获得竞争优势。

2. 项目人力资源规划

• 确定项目角色、职责和报告关系，并制定人员配备管理计划。
• 构建项目组织结构图，明确团队成员的分工和协作关系。
• 制定人员配备管理计划，包括项目团队组建、时间安排、成员遣散安排和培训需求等。

3. 项目团队组建

• 选择合适的项目经理，具备解读项目信息、整合资源和实现项目目标的能力。
• 选择具备专业基础、沟通能力、团队合作精神和工作态度的团队成员。
• 运用规范的招聘方法，确保人职匹配。

4. 项目团队的建设与管理

• 项目团队是层次合理、分工明确、任务清晰、责任到位的机构。
• 项目团队发展阶段包括组建、磨合、规范、成效和解散阶段。
• 建设项目团队的建议：
  • 认为团队成员都是最好的。
  • 对事不对人，解决问题而不是责备人。
  • 召开经常性的、有效的会议。
  • 把每个工作组的人数限制在3到7人。
  • 促进成员和其他的项目干系人更好地相互了解。
  • 强调团队的同一性。
  • 教育、培养项目组成员，鼓励他们互相帮助。
  • 认可个人和团队的成绩。
• 项目人员培训：
  • 提高项目开发人员的技能和知识，增强项目开发能力。
  • 目标是更好地完成项目任务。
  • 培训类型包括技术培训、取向培训和文化培训。
• 绩效评估：
  • 对员工的工作行为与工作结果进行全面、系统、科学的考察、分析、评估和反馈。
  • 目的是激励、培训和沟通。
  • 步骤包括制定绩效评估指标和标准、绩效评估过程、绩效评估面谈和绩效评估审核。
  • 方法包括等级评定法、比例控制法、排序法、成对比较法、关键事件法、行为锚定等级法和目标管理法。

5. 项目人力资源的激励

• 激励是激发、驱动和强化人的行为，使其导向某一目标的心理状态。
• 常见的激励理论包括马斯洛需求层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论。
• 马斯洛需求层次理论：
  • 人的需要是分层次的，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
  • 只有当一个层次的需求得到满足后，另一个需求才会出现。
• 双因素理论：
  • 满意因素（激励因素）与工作本身或工作内容有关，例如成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。
  • 不满意因素（保健因素）与工作环境有关，例如公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。
• 期望理论：
  • 激励力 = 期望值 × 效价
  • 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
• 公平理论：
  • 员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，侧重于研究工资报酬分配的合理性和公平性。
• 强化理论：
  • 人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

第9章 改善项目的沟通

• 沟通管理概述
  • 沟通的概念：沟通就是意义的传递和理解，包括信息、思想和情感，沟通是组织内部管理的基础、协调组织内部关系的纽带、使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂，也是领导人或项目经理激励下属、实现领导职能的基本途径，以及组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。
  • 沟通的过程：发送方将信息编码后通过传递渠道传递给接受方，接受方解码后理解信息，并可能向发送方反馈。
  • 沟通的类别：根据不同的分类标准，沟通有多种类型，如按功能可分为工具式沟通与感情式沟通，按组织系统可分为正式沟通和非正式沟通，按沟通方向可分为纵向沟通和横向沟通，按是否进行反馈可分为单向沟通和双向沟通，按表达方式、方法可分为口头沟通和非言语沟通。
  • 沟通网络：沟通网络是指组织中沟通渠道的结构和类型，其基本特征包括渠道路径的数量、分布及反馈。
  • 项目沟通管理：项目沟通管理是建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益，其目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。
• 沟通规划
  • 沟通规划的重要性：由于许多项目没有足够的关于沟通的初始信息，使项目的沟通存在很大的隐患，因此，制定一个协调的沟通计划非常重要。
  • 沟通规划的核心：了解项目干系人的需求，制定项目沟通管理计划，这个计划是整个项目管理计划的一部分，包括信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管理计划的方法等。
• 信息发布
  • 信息发布的定义：信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。
  • 信息发布的方式：信息可以通过不同的方式收集和检索，包括手工存档系统、电子数据库、项目管理软件以及允许查问诸如工作图纸、设计规范、测试计划持技术文档系统等。
  • 信息发布的技巧：会议有助于在利害相关者之间建立较强的联系，人们就如何召开有效的会议，总结了一些经验，如明确会议的目的和期望的结果、确定参加会议的人员、在会议召开前向参加者提供会议议程、使会议专业化、解决问题“对事不对人”、“用积极的、正面的态度和角度”方式、重视会议之后的记录、重视会议结果的告知等。
• 绩效报告
  • 绩效报告的编制：绩效报告的编制需要项目经理和项目组成员对项目的实际执行情况和发展趋势的正确评估和预测，其采用的主要工具和技术有信息演示工具、绩效信息收集和汇总、状态审查会议、工时汇报系统、费用汇报系统等。
  • 绩效报告的结果：绩效报告组织与归纳所收集到的信息，并展示依据绩效衡量基准分析的所有结果，包括状况报告、进展报告、项目预测、状态评审会议等。
• 利害关系者管理
  • 利害关系者管理的定义：利害关系者管理，指对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题。
  • 利害关系者管理的原则：向同一个项目干系人沟通同一个问题，不同的人去执行，很有可能会出现不同的结果，有时甚至会出现完全相反的结果，因此，进行有效的利害关系者管理，应该了解沟通的原则、方法、工具，掌握处理冲突的方法和技巧，如尽早沟通、主动沟通、内外有别、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则等。
  • 影响项目沟通的因素：语义上的障碍、知识经验水平的限制、知觉的选择性、心理因素的影响、组织结构的影响、沟通渠道的选择、信息量的多少等。
  • 沟通技巧：观察、倾听、表达、反馈、共鸣等。
  • 沟通工具与模板：电视、电话、项目工作会议、网络留言簿、论坛、QQ、MSN Messenger、电子邮件、演示、面谈等。
  • 冲突管理：冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程，项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗，有项目就有冲突，项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，引导冲突朝积极方向发展，避免其负面影响，保证项目目标的实现，常见的冲突来源包括资源的冲突、费用冲突、技术意见和性能权衡的冲突、管理程序上的冲突、项目优先权的冲突、项目进度的冲突、项目成员个性冲突等，项目冲突产生的原因包括沟通与知觉差异、角色混淆、资源分配及利益格局的变化、目标差异等，项目冲突的类型包括建设性冲突或良性冲突、破坏性冲突等，解决项目冲突的策略包括回避或撤出、竞争或强制、缓和与调停、妥协、面对与正视等。

第10章 应对项目风险

项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。

10.1 项目风险与项目风险管理

• 风险与项目风险：风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。风险具有客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性和阶段性等特征。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目利害关系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。
• IT项目风险成本：IT项目的风险往往意味着损失，当风险事件发生时会引发多种不良后果、甚至导致项目的失控和失败。风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止发生风险事故采取预防措施而支付的费用，都构成了风险成本，风险成本包括有形成本、无形成本以及预防与控制风险的费用。
• 项目风险管理：项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响，确保项目在可控的范围内完成项目目标。

10.2 规划风险管理

• 风险管理规划的概念：规划风险管理是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。规划风险管理过程包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。
• 项目风险管理计划：规划风险管理的主要成果是风险管理计划。风险管理计划描述的是如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的从属计划。风险管理计划包括以下内容：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。

10.3 风险识别

• 项目风险识别的过程：风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。风险识别应当在IT项目的生命周期自始至终定期进行。风险识别可分为三步进行：收集资料、风险形势估计、识别潜在的风险。
• 风险识别的方法：项目风险识别过程中一般要借助于一些技术和工具，从而使得识别风险的效率高、操作规范、不容易产生遗漏。风险识别的主要方法包括如下几种：文件审查、信息收集技术、检查表、假设分析、图解技术。
• 风险登记册：风险识别之后应把识别的成果整理出来，整理的结果一般载入到风险登记册中。风险识别过程将形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。最终，风险登记也将包括其他风险管理过程的成果。

10.4 实施定性风险分析

• IT项目定性风险分析的目的：对IT项目风险进行定性分析，可以从宏观上对项目是否可行有一个初步了解，可以加深项目管理人员对项目风险的认识。通过定性分析，可以达到如下目的：确认项目风险的来源、确认项目风险的性质、估计项目风险的影响程度、为项目风险的定量分析提供条件。
• 定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、十大风险事项跟踪、风险数据质量分析、风险分类、风险紧迫性评估。
• 更新风险登记册：定性风险分析成果主要是更新的风险登记册，对风险登记册进行更新的内容包括：按照轻重缓急排序的项目风险清单、按照类别分类的风险、需要在近期采取应对措施的风险清单、需要进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的趋势。

10.5 定量风险分析

• 定量风险分析的方法：数据收集和表示技术、定量风险分析和模型技术、项目工作分解结构、常识和经验判断、实验或试验结果。
• IT项目风险评估：在IT项目风险评估过程中，首先需要对识别出的风险进行分类，分析风险发生的原因，确定风险后果的影响程度，然后按照风险分析的结果确定出项目风险的度量和项目风险控制的优先序列。具体来说，IT项目风险评估分为以下3个步骤：风险分类、风险分析、风险排序。
• 定量风险分析的成果：定量风险分析的成果主要是更新风险登记册。风险登记册在风险识别过程中形成，在定性风险分析过程中更新，并在定量风险分析过程中进一步更新。风险登记册是项目管理计划的组成部分，此处的更新内容主要包括：项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势。

10.6 规划风险应对

• IT项目风险应对的原则：可行、适用、有效性原则、经济、合理、先进性原则、主动、及时、全过程原则、综合、系统、全方位原则。
• 项目风险的应对方法：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略、威胁和机会的应对策略、应急应对策略。
• 规划风险应对的成果：在风险应对规划过程中，将选择并商定适当的应对策略，以纳入风险登记册中。风险登记册的详细程度应与优先级和计划的应对策略相适应。通常，应详细说明高风险和中等程度的风险。如果判定风险优先级较低，则可将分析列入观察清单中，以便进行定期监测。

10.7 控制风险

• 风险监控的目标：IT项目风险监控就是在整个IT项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。IT项目风险监控主要有以下几个目标：努力及早识别和度量项目的风险、努力避免项目风险事件的发生、积极消除项目风险事件的消极后果、充分吸取项目风险管理经验与教训。
• 风险监控的方法：风险再评估、风险审计、技术指标分析、储备金分析、状态审查会、变差和趋势分析。
• 风险监控的结果：IT项目风险监控的结果有以下几个方面的内容：更新的风险登记册、请求的变更、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划。

第11章 关注项目的采购与外包

项目采购与外包概述

• 定义：项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。
• 作用：有利于专注于核心业务、得到技能和技术、提高效益、规避项目风险、降低企业长期营运成本。
• 过程：包括规划采购管理、实施采购、控制采购与结束采购四个主要过程。
• 分类：按IT项目采购模式可以分为IT咨询服务、IT产品的提供和维护、信息系统的设计、开发和维护、系统集成与服务四种。

规划采购管理

• 定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
• 编制依据：项目范围说明书、产品说明书与市场约束条件。
• 决策分析：根据成本来进行分析，将内部提供产品和服务的成本进行估算，再与外部成本进行比较，如果外包的成本比自制的成本更低，应考虑外包。
• 采购分类：IT咨询服务、IT产品的提供和维护、信息系统的设计、开发和维护、系统集成与服务。
• 规划成果：采购管理计划、工作说明书(SOW)、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求。

实施采购

• 定义：获取卖方应答、选择卖方并与之签定合同的过程。
• 依据与方法：依据包括采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购的决策、采购工作说明书、组织过程资产。方法包括投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、分析技术、采购谈判。
• 招投标管理法律法规：1999年8月30日第九届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议通过的《中华人民共和国招标投标法》，从2000年1月1日起正式施行。
• 招标方式：从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。
• 实施采购的成果：与一个或多个卖方签定的协议是实施采购过程的主要成果，常见的IT项目采购合同包括一般买卖合同、技术开发合同、技术转让合同、技术咨询合同和技术服务合同。

控制采购与结束采购

• 控制采购：管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
• 结束采购：完结单次项目采购的过程，把合同和相关文件归档以备将来参考和应用。

IT项目外包管理

• 外包管理的概念：企业利用外部的专业资源为自己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强应变能力的一种管理模式。
• 软件外包：客户将其软件系统的设计、开发和维护的工作外包给专业公司完成的服务模式，是IT外包的组成部分。
• 软件项目采购与外包的问题与对策：软件产品作为一种特殊的产品，具有高度的不可测量性和可变性，而软件企业的运作方式差别很大，许多软件企业软件能力成熟度不高，大部分企业还处于手工作坊方式，人为因素比重大，很难进行量化管理，由于不确定因素太多，许多软件开发企业难以精确控制项目进度、质量、成本和资源，所以对于采购方来说，如何成功地进行IT项目的采购和外包，特别是应用软件系统的采购，是一个严峻的挑战。

第12章 强化项目干系人管理

1. 项目干系人管理概述

• 定义：对项目干系人需求、期望的识别，并通过沟通和协调满足其需求、解决问题的过程。
• 作用：清晰识别利益相关者、显化需求、创造积极实施氛围。
• 过程：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。

2. 识别干系人

• 定义：识别能影响或受项目影响的个人、群体或组织，并分析记录相关信息的过程。
• 方法：干系人分析、专家判断、召开讨论会。
• 成果：干系人登记册，记录干系人详细信息、分类等。

3. 规划干系人管理

• 定义：针对干系人需求、利益相关性和影响度等因素，制定适合不同类别干系人的管理策略。
• 依据：干系人登记册、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。
• 方法：专家判断、会议、分析技术。
• 成果：干系人管理计划，明确调动干系人参与的管理策略；项目文件更新。

4. 管理干系人参与

• 定义：在整个项目生命周期中，与干系人沟通协作，满足其需求，解决项目问题，促使干系人合理参与项目活动。
• 目的：获取尽可能多的干系人支持，降低反对，提高项目成功率。
• 活动：调动干系人参与、协商沟通、预测关注点。
• 三要素：输入（干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、组织过程资产）、工具与技术（沟通方法、人际关系技能、管理技能、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新）、输出（干系人支持、项目目标达成）。
• 冲突管理：识别冲突来源、原因，掌握解决策略（回避、竞争、缓和、妥协、面对）。

5. 控制干系人参与

• 定义：全面监督项目干系人关系，调整管理策略和计划，更有效地调动干系人参与项目。
• 依据：项目管理计划、项目文件、问题日志、工作绩效数据。
• 方法：信息管理系统、专家判断、会议。
• 成果：项目管理计划更新、项目文件更新、变更请求、工作绩效信息、组织过程资产更新。

总结:

• 项目干系人管理是项目管理的重要组成部分，贯穿项目始终。
• 识别、规划、管理和控制干系人参与是关键过程，需要项目经理灵活运用沟通技巧和冲突管理策略。
• 通过有效管理干系人，可以获取更多支持，降低风险，最终实现项目目标。

管理中的控制类型与过程

第一节 控制的内涵与原则

• 控制的内涵： 对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织目标和计划的实现。
• 控制系统：
  • 控制主体：高层、中层、低层
  • 控制客体：财产、交易、信息
  • 控制目标：确保组织目标实现、经济有效利用资源、确保信息质量
  • 控制的手段与工具体系：控制的运作制度、控制的机构、控制的工具（计算机、网络等）
• 控制的原则：
  • 控制趋势：关注现状所预示的发展趋势，及时察觉并把握。
  • 例外原则：高层领导保留处理例外事项的权力，与职能化原则相辅相成。
  • 直接控制：通过提高主管人员及其下属的工作质量，减少间接控制的需求。

第二节 控制的类型

• 按控制进程分类： 前馈控制、现场控制、反馈控制
• 按控制职能分类： 计划控制、组织控制、领导控制、人事控制
• 按控制内容分类： 生产控制、质量控制、成本控制、资金控制、库存控制

第三节 控制的过程

1. 确定标准：
   • 选择控制对象：确定需要控制的因素。
   • 选择关键控制点：选择对实现目标有重大影响的因素。
   • 确定控制标准：制定衡量工作成效的尺度。
     • 控制标准类型：定性标准、定量标准
2. 衡量绩效：
   • 衡量主体：确定谁来进行衡量。
   • 衡量项目：确定衡量哪些方面。
   • 衡量方法：确定如何衡量。
   • 衡量的频度：确定多久衡量一次。
3. 分析与纠偏：
   • 分析偏差：分析偏差的性质和产生原因。
   • 实施纠偏：
     • 修订标准：根据实际情况调整目标。
     • 改善工作：改进工作方法和效率。
     • 纠偏措施：
       • 应急纠偏措施：立即将工作矫正到正确轨道。
       • 彻底纠偏措施：从根本上解决问题。

其他要点：

• 控制中可能产生的道德问题，如干涉员工隐私、计算机监控等。
• 控制过程中需要关注时间、资金等限制因素。

管理中的控制方法与技术

1. 层级控制：
   • 定义：利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。
   • 常见方法：预算控制、审计控制和财务控制。
   • 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。
   • 审计控制：对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。
   • 财务控制：对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
2. 市场控制：
   • 定义：组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
   • 动因：企业内部组织管理成本过高。
   • 原则：用市场的机制代替直接的命令来管理组织；在内部市场中鼓励集体的合作精神。
   • 层次：公司层、部门层和个人层。
3. 团体控制：
   • 定义：将个体融入团体之中，将个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。
   • 动因：主要来自于组织成员和工作性质的变化、控制环境的变化、雇佣关系的变化。
   • 实施：构建创新的组织文化；创建响应顾客需求的文化；制度创新；文化创新；以人为本。
4. 质量控制方法：
   • 工作质量与过程控制：质量分为产品质量和工作质量，产品质量代表着企业经营的结果，工作质量意味着企业对经营成果产出过程的控制。
   • 全面质量管理方法：根据国际标准化组织（ISO 8402:1994）的界定，全面质量管理（total quality management，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。
   • 六西格玛管理方法：六西格玛管理（6σ）是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。
5. 管理控制的信息技术：
   • 信息技术及其在控制中的作用：信息是经过加工处理后对组织管理的决策和目标实现有参考价值的数据。信息技术是对信息进行采集、传输、存储、加工、表达和应用的各种技术的总称，主要包括计算机技术、通信技术和传感技术。
   • 现代控制的信息技术方法：电子数据处理系统（EDPS）亦称交易处理系统（TPS），主要用于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一些具体的电子数据；管理信息系统（MIS）是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统；决策支持系统（DSS）是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的、具有智能作用的人机系统。
   • 基于信息技术的柔性作业系统：柔性作业系统是为应对市场需求的多样性和环境变化的不确定性，在信息技术发展的基础上，由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的，能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。